Een interne startup oprichten om de innovatie binnen een bedrijf sneller te laten ontstaan lijkt de hype van nu. Noordz gaat op zoek naar voorbeelden in het Noorden.

Lang zoeken naar innovatieve oplossingen kan niet meer. In een wereld waar de cyclus van verandering steeds korter wordt, gaat ontwikkeling snel, sneller, snelst. Logge R&D-afdelingen worden toenemend beconcurreerd door interne startups: dochterondernemingen met een eigen businessmodel, geleid door een klein aantal innovatieve werknemers die buiten de vaste processen van het moederbedrijf tijd, geld en ruimte krijgen om te experimenteren en te innoveren.

Startup in Residence

Meer en meer hoofdkantoren zien de voordelen van de startup-manier van product- en dienstontwikkeling. Een bekend voorbeeld: Tikkie van ABN AMRO, waarmee je betaalverzoekjes kunt versturen via berichtendienst Whatsapp. Maar in Noord-Nederland blijft het angstvallig stil. Maar hoewel voorbeelden onvindbaar lijken, omarmen noordelijke organisaties de startup-methode wel op hun eigen manier.

Zo wil de gemeente Groningen met het programma Startup in Residence (SiR) een koppeling maken tussen startups en de gemeente. „Een grote organisatie is moeilijk in beweging te brengen”, zegt Lian de Boer, vanuit de gemeente verantwoordelijk voor SiR. Elke afdeling moet zich aan rigide regels houden en moet bovendien het politieke beleid in het achterhoofd houden. Hoe startups met een goed idee in die vaste kaders passen, weten ambtenaren soms gewoonweg niet. „In het programma leren we zowel de startups als de gemeente om elkaars taal te spreken”, voegt De Boer toe.

Nieuwe mindset

Het principe is simpel: laat gemeentelijke afdelingen maatschappelijke uitdagingen opschrijven en vraag startups om nieuwe oplossingen te bedenken. Zoek voor iedere uitdaging een ambtenaar als opdrachtgever en selecteer vervolgens de startende ondernemingen met de meeste potentie. Voeg daar zes maanden wekelijkse begeleiding, het netwerk van de gemeente en een kans om het programma met de overheidsorganisatie als launching customer – de eerste afnemer – af te sluiten aan toe en laat het leerproces beginnen.

„De samenwerking vraagt van beide partijen een nieuwe mindset”, legt programmamanager Liselotte Westerveld uit. De gemeente leert bijvoorbeeld anders over haar problemen nadenken. „Ze zijn gewend om te vragen naar een specifieke oplossing, zoals een gele stoel met vier poten.” Voor SiR moeten ambtenaren dat loslaten en juist het probleem voorleggen. „Ze moeten vragen naar ‘iets om op te zitten’. Misschien blijkt een rode kruk dan wel een veel betere oplossing te zijn.”

Ondernemers leren op hun beurt wat een grote organisatie voor ze kan betekenen. „We werken nu met acht startups”, zegt Westerveld. „Sommige daarvan zijn letterlijk net begonnen, terwijl anderen een product hebben dat klaar is om te testen.” Terwijl de een zijn businessplan bijschaaft door veel met de opdrachtgever te sparren, kan de ander met gemeentelijke hulp een prototype testen en belangrijke data verzamelen. „Maar bijvoorbeeld ook leren hoe de inkoopafdeling van de gemeente normaal gesproken werkt.”

In het hele proces blijven de deelnemers zelfstandige ondernemingen. „We hopen natuurlijk dat de gemeente hun eerste klant wordt. Maar een bedrijf dat puur gericht is op één klant is geen bedrijf. Daarom coachen de mentoren ook specifiek op schaalbaarheid en de duurzaamheid van het businessmodel.”

Van voor tot achter ontwikkelen

Mocht bedrijf het alleenrecht op een innovatie van een startup willen, dan is een overname een optie. Zoals Groningse applicatie-startup Peperzaken, dat in 2016 door telecombedrijf BelSimpel werd gekocht. „Voor de overname bouwden we apps voor verschillende opdrachtgevers”, licht CTO Joshua Peper toe. „Maar elke keer dat het een beetje leuk werd besloot het bedrijf intern verder te ontwikkelen.” Logisch, weet ook hij. Maar, het team van Peperzaken was daar wel klaar mee.

„Bij BelSimpel bouwen we apps die we van voor tot achter zelf mogen ontwikkelen.” Een positie die zowel BelSimpel als het team geen windeieren legt. Twee jaar na de overname werkt Peper aan een applicatie die in potentie wereldwijd inzetbaar is. „Verifai is software die automatisch identificatiedocumenten kan inlezen”, legt hij uit. Het pikt alleen de nodige gegevens – zoals naam en geboortedatum – op en laat privacygevoelige informatie – BSN-nummer en foto – achterwege. De eerste applicatie in zijn soort. „Toen zelfs concurrenten als KPN in 2017 interesse hadden, mochten we Verifai als apart product verder ontwikkelen.”

Eigen cultuur

Door de middelen die BelSimpel tot zijn beschikking heeft, denkt het team van Peper groot en verloopt de ontwikkeling snel. „Iedere sector waar een klant zijn identiteit moet bewijzen, kan in principe ons systeem gebruiken”, legt hij uit. „Het voordeel van een groot bedrijf is dat we nu de kans hebben om veel te onderzoeken, te bouwen en te proberen.” Een goede positie om snel te kunnen innoveren, maar ook een waar de startup genoeg ruimte moet krijgen.

„Het bedrijf moet de afsplitsende tak niet de bedrijfscultuur opleggen”, zegt Peper. „Wij liepen in het begin tegen bedrijfsregels aan die voor ons niet werkten. Gelukkig zijn de eigenaren van Belsimpel vrij praktisch ingesteld. Toen wij zeiden dat bepaalde dingen niet werkten, zeiden zij ‘dan doen we het anders’.” Zou dat niet gebeuren, dan zouden innovatieve ontwikkelingen alsnog gebukt kunnen gaan onder de dagelijkse beslommeringen van het bedrijf.

Focus

Om een soortgelijk scenario te voorkomen, kreeg het Groningse applicatiebureau Alledaags in juli 2018 een half miljoen investeringsgeld. „Daarmee trekken we Elphas uit Alledaags”, zegt mede-oprichtster Antje Meindersma. Elphas is het door Meindersma en haar team ontwikkelde platform dat op basis van artificial intelligence (AI) de gebruiker optimaal laat leren. Door de kennis die Alledaags opdeed met hun diensten (het bouwen van apps voor anderen), vergaarde het bedrijf genoeg kennis om zelf een product te ontwikkelen.

„Met twee bedrijven onder een dak gaat het behalen van omzet altijd boven innovatie. Los van het geld gaat het ook om focus. Dat vind ik een belangrijke voorwaarde voor succes. We kunnen ons niet focussen op de doorontwikkeling van Elphas als we ondertussen andere dingen moeten doen.” Dus benadert Alledaags Elphas als een startup. „In zes jaar tijd hebben we bij verschillende klanten dezelfde problemen terug zien komen. Wij denken daar een eigen oplossing voor te kunnen bouwen, maar dat vraagt om een andere dynamiek dan binnen het bureau.” De ontwikkeling vaart beter bij een eigen budget, een eigen tijdsplanning en een eigen team. „Zo bewaren we de rust om behapbare doelen te stellen en die ook te behalen. Maar ook om te experimenteren, om zonder stress fouten te mogen maken en daarna een nieuwe aanpak te proberen.”

Het slechtste dat Meindersma voor haar bedrijf kan bedenken, is werken aan stabiliteit. „We bestaan nu zes jaar en toen we dat probeerden, sloegen we alle innovatie dood. Dan krijg je ‘zo doen we het nu eenmaal’-gesprekken. Terwijl de kracht van onze innovatie juist ligt in ‘we doen het gewoon’.”

Fotografie: Pepijn van den Broeke

Dit artikel verscheen op donderdag 8 november 2018 in ons magazine NoordZ. Magazine nabestellen?